Avaliação De Opções De Estoque De Habitação

O relatório apresenta a avaliação e os resultados do projeto de avaliação de opções de estoque de habitação. O Conselho do condado é convidado a selecionar o seu caminho preferido para melhorar a condição do estoque de habitação atual do Conselho para o Padrão de casas Carmarthenshire, incorporando o padrão de qualidade de habitação galês. Os principais pontos do relatório estão resumidos na tabela em anexo: RELATÓRIO DETALHADO ANEXADO Confirmo que, além das implicações que foram acordadas com os Diretores de Serviço apropriados e são referidas detalhadamente abaixo, não há outras implicações associadas a isso Relatório: assinado: B. McLernon Diretor de Direção de Supervisão e Supervisão Social da RA Sully (Projetos Estratégicos) 1. Política e Crime Transtorno de Amplas A Estratégia Nacional de Habitação dos Governos da Assembléia de Gales (WAG) para Wales, Better Homes for People in Wales. Exige que todos os proprietários de casas sociais, incluindo as autoridades locais, tragam todas as habitações sociais no País de Gales até o Welsh Housing Quality Standard (WHQS) até 2012. Os conselhos no País de Gales são obrigados a apresentar à WAG a cada ano um plano de negócios detalhado que estabelece, inter Nomeadamente, como eles pretendem alcançar o WHQS. A Estratégia Comunitária de Carmarthenshire, Pensando Juntos, Planejando Juntos, Fazendo Juntos. Inclui um compromisso para melhorar a qualidade do alojamento da casa do conselho em todo o município, com o objetivo principal de melhorar a qualidade e a disponibilidade de habitação nos setores público e privado, dentro de comunidades seguras que oferecem um bom ambiente e instalações. A estratégia corporativa dos conselhos do condado, melhorando a maneira como vivemos e trabalhamos. Compromete o Conselho a publicar um plano para mostrar como o Conselho pretende melhorar o seu próprio orçamento de habitação. A qualidade da habitação e o ambiente local em que é configurado é reconhecido como um fator central na determinação de muitos aspectos do bem-estar, por exemplo, saúde, coesão social, etc. A avaliação das opções de estoque de habitação permitirá que o Conselho do Condado identifique É a maneira preferida de avançar para melhorar o padrão de suas habitações para atender ao WHQS. Não haverá novas implicações legais para o Conselho do Condado decorrente da avaliação das opções caso ele decida em favor de uma estratégia de retenção. As obrigações legais e estatutárias associadas à função do proprietário permanecerão como no presente. O Conselho poderia potencialmente ser confrontado com implicações legais, p. No âmbito do direito do trabalho, no cumprimento dos ganhos de eficiência visados ​​incorporados no modelo de empréstimo prudencial. Se o Conselho decidir a favor de uma transferência voluntária em grande escala, haverá implicações legais associadas à transferência da função do proprietário e do estoque de habitação existente para um Landlord Social Registrado (RSL). Isso incluirá: 183 Preparando um acordo legal para implementar a transferência de propriedade. 183 Se a transferência for para uma nova finalidade especial RSL, constituindo legalmente a nova organização em qualquer uma das formas preferidas. 183 Organização da transferência de ativos físicos para a nova organização. 183 Organização da transferência de pessoal para a RSL nos termos do Regulamento TUPE. 183 Possivelmente concordando acordos contratuais de curto prazo com a RSL para a prestação de apoio e serviços operacionais pelo Conselho. Se uma transferência de estoque ocorrer, a propriedade dos ativos físicos passará para a RSL através do contrato de transferência. De acordo com a provisão legal atual, uma vez que uma transferência é processada, ela não pode ser revertida. Existem implicações financeiras significativas para o Conselho do condado decorrentes do relatório, qualquer opção selecionada. De acordo com os acordos atuais de financiamento do governo, uma estratégia de retenção só pode ser adotada através do uso de um grande programa de empréstimos prudenciais que exigem empréstimos de cerca de 16374,3 milhões com um prazo estimado de reembolso de até 29 anos. Atualmente, não há provisão governamental para recursos adicionais acima dos fundos convencionais existentes para apoiar a retenção de estoque habitacional por uma autoridade local. Serão necessárias economias significativas de eficiência nos custos de gestão e operação, para que o modelo de empréstimo prudencial seja viável. Estes são detalhados no relatório. Se o Conselho determinar que uma transferência voluntária em larga escala é a opção preferida, é provável que haja implicações para a transferência do posto do Conselho, uma vez que os bens e o pessoal transferiram para o novo senhorio. É provável que seja necessária uma reconfiguração de funções e equipes residuais e haverá implicações para o Conselho, por exemplo, por perda de economias de escala. Quaisquer implicações neste sentido terão um impacto no Fundo Geral. A escala completa de qualquer impacto desse tipo precisará ser quantificada como parte do desenvolvimento da proposta de transferência. Sob uma estratégia de retenção, o Conselho do condado continuaria a operar a Conta de Receita da Habitação (HRA). Se o Conselho procedesse a uma transferência de estoque, a HRA seria encerrada, com a RSL estabelecendo um mecanismo financeiro independente. As implicações financeiras decorrentes da avaliação das opções são detalhadas no relatório e são uma questão central da avaliação e seleção pelo Conselho do condado da opção preferida. 4. Gerenciamento de Riscos De acordo com uma estratégia de retenção, todos os riscos novos existentes associados à função habitação residencial permanecerão com o Conselho e novos riscos associados a um grande programa de empréstimos prudenciais surgirão. Sob uma transferência de estoque, todos os riscos associados à função do proprietário poderiam passar para o novo senhorio, sujeito a uma possível negociação em torno da partilha de alguns riscos, e os riscos de empréstimos prudenciais associados à melhoria da habitação não surgirão. Existe um risco para o Conselho de custos residuais aumentar a transferência posterior, mas isso requer uma análise mais aprofundada. A avaliação das opções considerou o risco e identifica as principais áreas de preocupação. Uma série de diferentes cenários potenciais foram modelados para informar uma avaliação de risco. Estes são detalhados no relatório. O relatório recomenda que, se a opção de retenção for preferida, um regime de avaliação de riscos e de gerenciamento de riscos totalmente custeado seja completado antes do lançamento de um programa de empréstimos prudenciais. 5. Desenvolvimento Organizacional De acordo com uma estratégia de retenção, haverá impacto organizacional corporativo na medida em que a viabilidade do programa de empréstimos prudenciais depende fundamentalmente de uma economia significativa nos custos operacionais e de gestão existentes. Os procedimentos e processos organizacionais precisarão ser revisados ​​e alterados para realizar o nível de poupança exigido. Este processo exigirá análise robusta e gerenciamento efetivo de mudanças. O Conselho precisará considerar o desenvolvimento de parcerias com outras autoridades e órgãos externos para apoiar seus objetivos de eficiência. Se uma transferência de estoque fosse para a frente, haveria uma transferência de um número significativo de funcionários do Conselho para o novo senhorio e / ou fornecedor (es) de serviços. O número ea natureza da equipe a ser transferida precisariam ser identificados e acordados como parte do desenvolvimento da proposta de transferência. O impacto da transferência de pessoal sobre as funções residuais deveria ser revisto para garantir a eficácia da futura disposição no Conselho. O papel dos membros eleitos não mudaria sob uma estratégia de retenção, mas mudaria significativamente ao abrigo de uma transferência. 6. Ativos físicos A seleção da opção preferida levará a um grande investimento na melhoria da condição do estoque de habitação atual do Conselho para padrões definidos a nível nacional e acordados localmente, independentemente da opção selecionada. Se a opção de retenção for selecionada, o Conselho do condado continuará a possuir o bem físico e será para o Conselho do condado financiar e entregar as melhorias. Se uma transferência de estoque for preferida, será responsabilidade do novo senhorio financiar e entregar as melhorias. Sob a atual política nacional de habitação, uma vez que uma transferência de estoque ocorreu, ela não pode ser revertida. Eu confirmo que as consultas apropriadas foram tomadas e os resultados são detalhados abaixo. Assinatura: B. McLernon Diretor de Direção e Diretor de Saúde Social da RA Sully (Projetos estratégicos) 1. Membro (s) local (es) Todos os membros do Conselho do condado tiveram A oportunidade de consulta sobre o conteúdo do relatório. Os detalhes completos do envolvimento dos membros na avaliação das opções de estoque de habitação são apresentados no apêndice 1 do relatório principal. 2. Os boletins da Câmara Municipal da Comunidade foram periodicamente emitidos para todos os Conselhos da Cidade e da Comunidade em Carmarthenshire para aconselhá-los sobre a avaliação das opções. A Câmara Municipal de Llanelli recebeu uma apresentação sobre a avaliação das opções na noite de 6 de abril de 2005. O Conselho da Comunidade Llandybie escreveu expressando a opinião de seus membros de que o Conselho do Condado deveria continuar a gerenciar seu estoque de habitação social. 3. Parceiros relevantes Os inquilinos ocuparam uma posição central ao longo da avaliação das opções de ações habitacionais. Os detalhes do engajamento dos inquilinos são apresentados dentro do relatório principal e no Relatório de Consulta dos Inquilinos no Apêndice 4. 4. Representantes do lado do pessoal e outras organizações Os representantes dos sindicatos e do pessoal de habitação fizeram parte da Equipe do Projeto e, portanto, estiveram em O coração do processo de avaliação das opções. Seção 100D Lei do Governo Local, 1972 - Lista de Informações sobre o Acesso à Informação utilizadas na preparação deste relatório: Estoque de Habitação 1. INTRODUÇÃO 1.1 O Conselho do Condado de Carmarthenshire, como todas as outras autoridades unitárias galesas em graus variados, enfrenta desafios consideráveis ​​em termos De cumprir suas obrigações como proprietário de cerca de 10.500 casas. 1.2 Por uma série de razões, em especial uma grave escassez de financiamento ao longo de muitos anos, a condição da maior parte do estoque de habitação pertencente ao Conselho não atende aos padrões modernos e os serviços fornecidos aos residentes atualmente não são todos da qualidade desejada. 1.3 O Conselho do condado declarou recentemente sua missão para os seus serviços de habitação como sendo: em 2014, seremos o provedor dos melhores serviços de habitação no País de Gales, onde a qualidade e a parceria apoiarão tudo o que fazemos. Estratégia de Habitação Local (2004 - 2009) : Conselho de Consulta (maio de 2003) O Conselho reconhece, neste momento, que a declaração de missão acima requer melhorias, tornando-se mais explícita em termos de padrões físicos e de desempenho e pretende fazê-lo quando a Estratégia for publicada em março de 2004, seguindo Um período de ampla consulta com as partes interessadas, especialmente os inquilinos. 1.4 Para poder realizar esta missão, é necessário que o Conselho analise a maneira pela qual gerencia e entrega os serviços dos proprietários aos inquilinos. Um caminho a seguir deve ser encontrado para melhorar a qualidade do estoque de habitação para os padrões e dentro de um prazo que os inquilinos estão satisfeitos. 1.5 O fator mais crítico será garantir os meios financeiros para recursos das melhorias necessárias dentro da escala de tempo preferencial. 1.6 O Conselho publicou um projeto de Estratégia Local de Habitação que será objeto de consulta pública entre julho e setembro de 2003, com vistas a adotar a Estratégia formalmente em abril de 2004. O projeto de Estratégia Local de Habitação levanta a questão-chave de abordar o padrão de alojamento fornecido Para seus inquilinos. 1.7 O Conselho está em processo de produção do seu primeiro plano de negócios abrangente de ações da Habitação, com base nas orientações emitidas pelo Governo da Assembléia de Galês em novembro de 2002. Este Plano descreverá como o Conselho estabelecerá a gestão, melhoria e manutenção do seu estoque habitacional e identifica Trabalho que precisa ser realizado para estender o planejamento de serviços em um prazo de 30 anos. 1.8 O ponto de referência em relação ao qual o Conselho avaliará a sua própria provisão será o Welsh Housing Quality Standard (WHQS), que estabelece as expectativas do governo da Assembléia de Gales para a qualidade de alojamento no País de Gales no ano de 2012. 1.9 Sob o financiamento atual Arranjos O Conselho do Condado de Carmarthenshire não pode atender ao WHQS até 2012. O diálogo com os inquilinos é necessário para identificar suas prioridades sob o WHQS e os padrões que serão aceitáveis ​​para eles. Isso, por sua vez, permitirá ao Conselho identificar e quantificar o que pode ser alcançado até 2012 e a diferença entre isso, as expectativas dos inquilinos e o WHQS. 1.10 Há uma necessidade urgente de uma avaliação detalhada de todas as opções disponíveis para o Conselho do condado para permitir que ele assegure sua missão e objetivos para os serviços de habitação. 1.11 Este artigo propõe um projeto para esse fim. 2.1 O CONDADO DE CARMARTHENSHIRE 2.1.1 O município de Carmarthenshire tem uma população residente de cerca de 172.842, representando cerca de 6 da população do País de Gales (Censo 2001). Os padrões de assentamento variam de alta densidade no sudoeste e vales tradicionalmente industriais industriais para um interior rural pouco denso e superesquecível com várias pequenas aldeias e aldeias. Em geral, a densidade populacional é metade da média galesa. 2.1.2 Mudanças demográficas significativas ocorreram no perfil dos moradores nos últimos anos e a mudança está prevista para continuar. 2.1.3 O número de jovens com idade até 14 anos reduziu-se em 4.2 desde 1991. A população idosa aumentou, inversamente, com o número de pessoas com mais de 70 anos aumentando em 8.7 e as pessoas com mais de 80 anos em 17.3 durante o período Mesmo período. 2.1.4 Esses fatores, evidentemente, terão um efeito sobre a necessidade de habitação futura em Carmarthenshire, especificamente na composição e nas necessidades das famílias. 2.1.5 A saúde da população em Carmarthenshire é motivo de preocupação. O perfil de saúde da população residente é consideravelmente pior do que as médias galesas e britânicas em vários aspectos importantes. Não só isso coloca encargos adicionais sobre os serviços públicos localmente, mas também está impedindo o desempenho econômico do Countys. 2.1.6 É amplamente reconhecido que o bairro em que vivemos e a qualidade de nossas habitações podem ter uma influência significativa sobre a nossa saúde. Habitação pobre e inadequada contribui diretamente para uma má saúde. Um programa para melhorar a qualidade do estoque de habitação social em Carmarthenshire será um grande contributo para o cumprimento dos objetivos da Estratégia de Saúde e Bem-Estar, desenvolvida pelo Grupo Local de Saúde. 2.1.7 Em abril de 2000, havia 75.452 moradias no município, dos quais 14.5 (10.497 propriedades) foram fornecidas pelo Conselho, 3.2 pelos proprietários sociais, sendo o restante (82.2) proprietário ou ocupado ou arrendado por particulares. 2.1.8 O perfil de estoque habitacional para o município em março de 2003 foi o seguinte: 2.1.9 Uma dimensão significativa para atender às futuras necessidades de habitação em comunidades sustentáveis ​​será um requisito para a sensibilidade às necessidades de pessoas com requisitos especiais e aqueles que dependem de A língua galesa como seu principal meio de comunicação. 2.2 PADRÃO DE QUALIDADE DE VIVENDA DE GALÊS 2.2.1 Em junho de 2001, o Governo da Assembléia de Welsh (WAG) adotou o Welsh Housing Quality Standard (WHQS), que define seus objetivos para a qualidade de alojamento no País de Gales. O WAG espera que até 2012 todas as habitações sociais no País de Gales satisfaçam o WHQS. 2.2.2 O WHQS exige que todas as famílias no País de Gales tenham a oportunidade de viver em casas de boa qualidade que sejam: 183 em bom estado de conservação 183 seguro e seguro 183 adequadamente aquecido, combustível eficiente e bem isolado 183 equipado com atualizado Cozinhas e banheiros 183 bem geridos (para habitação alugada) 183 localizados em ambientes atraentes e seguros 183, na medida do possível, atendem aos requisitos específicos da casa, por exemplo, Deficiências específicas. 2.3 MELHOR CASAS PARA PESSOAS EM GALES: UMA ESTRATÉGIA NACIONAL PARA A VIVENDA PARA PAÍS DE GALES 2.3.1 Em julho de 2001, o Governo da Assembléia publicou sua estratégia nacional de habitação para o País de Gales, Better Homes for People in Wales. Este documento declarou a visão das Assembléias para a habitação no País de Gales como: queremos que todos no País de Gales tenham a oportunidade de viver em casas de boa qualidade a preços acessíveis para poder escolher onde moram e decidir se a compra ou o aluguel é melhor para eles e suas famílias. qual 2.3.2 O tema principal das Assembléias é a qualidade e a sua estratégia baseia-se no compromisso de levar todas as habitações sociais no País de Gales até os padrões de qualidade até 2012. 2.3.3 A Assembleia está empenhada em continuar a fornecer financiamento público Às autoridades locais para a melhoria da habitação do Conselho. No entanto, reconhece que os montantes disponíveis não estarão perto do suficiente para atender às responsabilidades de reparação e melhoria que as autoridades locais enfrentam para atingir o padrão de qualidade. Não há alternativa senão encontrar outras maneiras de investir para enfrentar o problema. 2.3.4 A Assembléia conclui que, para algumas autoridades locais, a única solução será transferir suas ações. 2.3.5 A Assembléia não favorece, neste momento, a opção de permitir que as autoridades locais formem empresas totalmente controladas devido ao efeito que isso teria sobre os empréstimos do setor público. 2.3.6 Independentemente da propriedade, a Assembléia pretende promover uma gestão efetiva e eficaz da habitação social e níveis mais altos de envolvimento dos inquilinos. 2.3.7 Além disso, a Assembléia reafirma que as autoridades locais têm um papel estratégico chave a desempenhar para garantir que as pessoas em sua área tenham acesso a uma casa decente em uma comunidade sustentável. 2.4 PLANEAMENTO DE NEGÓCIOS DA AUTORIDADE LOCAL PLANEAMENTO DE NEGÓCIOS: ORIENTAÇÃO PARA AUTORIDADES LOCAIS 2.4.1 Em novembro de 2002, o Governo da Assembléia de Gales publicou orientações para as autoridades locais sobre a produção de Planos de Negócios para a gestão e melhoria de seu estoque habitacional. 2.4.2 A data-alvo para a produção do primeiro Plano de Negócios foi em março de 2003. 2.4.3 A Assembléia exige que os Planos de Negócios locais: 183 estabeleçam o propósito ou a missão da autoridade como habitante de habitação social 183 definir os objetivos e padrões para O serviço 183 estabeleceu um plano para atingir os objetivos e os padrões 183 fornecem previsões financeiras detalhadas que identificam os recursos necessários e as fontes de financiamento para as estratégias escolhidas 183 estabelecem um quadro para monitorar e avaliar o andamento do negócio da habitação 183 fornecer identificação e análise de As opções e estratégias disponíveis 183 fornecem análise de sensibilidade, indicando o impacto das mudanças nas variáveis-chave nas previsões. 183 comuniquem os planos das autoridades à Assembléia, principais interessados ​​(particularmente inquilinos), parceiros e a comunidade em geral. 2.4.4 O conteúdo do Plano deve ser curto prazo (anual) e longo prazo (com previsões de 5 a 30 anos). 2.4.5 O Conselho do Condado de Carmarthenshire produziu seu primeiro projeto de Plano de Negócios em março de 2003 e continua em diálogo com a Assembléia em sua conclusão, de acordo com a sua Estratégia de Habitação Local final (prevista para abril de 2004). 2.5 COLOCANDO NOSSA CASA EM ORDEM: WLGA MANIFESTO PARA A VIVENDA EM PAÍS DE WALES 2.5.1 No início das eleições governamentais da Assembléia de Gales de maio de 2003, a Welsh Local Government Association (WLGA) publicou um manifesto para habitação no País de Gales. 2.5.2 Este documento justificou o aumento do investimento em habitação a preços acessíveis decentes, instando a nova Assembléia a tornar a habitação prioritária. Isso confirma a visão coletiva do governo local galesa de que a má qualidade e a habitação inadequada afetam as vidas das pessoas de muitas maneiras diferentes, contribuindo para a baixa escolaridade, a exclusão social e a falta de saúde, além de prejudicar a capacidade dos idosos de permanecerem independentes na comunidade. Um maior investimento em habitação desempenharia um papel importante na regeneração social e econômica e estimularia o renascimento das habilidades de construção e da indústria da construção no País de Gales. 2.5.3 O manifesto repete a conclusão extraída pelo próprio Comitê Local de Governo e Habitação das Assembléias, que as autoridades quotlocais não podem entregar as melhorias exigidas para sua própria habitação sem uma injeção maciça de recursos novos. 2.5.4 A WLGA argumenta firmemente que o WAG deve lidar e resolver o desafio de liberar os recursos necessários para a melhoria da habitação do Conselho, mas dentro de um ambiente de política flexível e com uma escolha sem restrições. Deveria ser para as autoridades locais e seus inquilinos decidir qual é a melhor opção em cada caso. Para ter uma escolha real, os inquilinos terão de ser capazes de compreender todas as ramificações de qualquer modelo de entrega alternativo. 2.5.5 A WLGA insta o WAG a elaborar orientações sobre como as autoridades locais que alojam programas de investimento podem apoiar a estabilidade do emprego e o fluxo de caixa no setor de construção e a oportunidade mais uma vez para estágios em empresas de construção local e DLOs de autoridades locais. 2.5.6 A WLGA define a melhoria futura dos serviços de habitação dentro de uma abordagem estratégica mais ampla para a regeneração, reconhecendo que a regeneração só pode ser alcançada e a qualidade de vida melhorada através de uma abordagem multi-agência e a coordenação efetiva e integração de serviços associados, tais como Como saúde, segurança comunitária, educação, planejamento, transporte, serviços ambientais, etc. As autoridades locais têm responsabilidade legal pela liderança comunitária e estão em melhores condições para gerenciar estrategicamente esta agenda. 2.6 ESTRATÉGIA COMUNITÁRIA DE CARMARTHENSHIRE (2002-2003): TRABALHANDO JUNTO PARA COMUNIDADES QUE TRABALHAM 2.6.1 Em fevereiro de 2003, o primeiro projeto de Estratégia Comunitária para Carmarthenshire foi publicado pela parceria estratégica local, liderada pelo Conselho do Condado. O projeto de estratégia expressa as aspirações da comunidade do condado em cinco temas de saúde ambiental e bem-estar, regeneração de aprendizagem ao longo da vida e comunidades mais seguras. 2.6.2 A Estratégia Comunitária identifica um objetivo fundamental para melhorar a qualidade e a disponibilidade de habitação nos setores público e privado, dentro de comunidades seguras que ofereçam um bom ambiente e instalações e a necessidade de um projeto para a melhoria da qualidade da habitação em todo o município. . 2.7 ESTRATÉGIA CORPORATIVA DO CONSELHEIRO DE CARMARTHENSHIRE (2003 - 2008): MELHORAR A MANEIRA DE VIVER E TRABALHAR 2.7.1 Em março de 2003, o Conselho do Condado publicou sua Estratégia Corporativa para os próximos cinco anos, no qual ele estabelece seu plano para fazer de Carmarthenshire um lugar melhor Para viver, trabalhar e aproveitar o tempo de lazer. 2.7.2 Ao apresentar suas propostas para cuidar de pessoas, o Conselho declara sua intenção de melhorar a qualidade, a disponibilidade e a acessibilidade da habitação nos setores público e privado e se compromete com o plano de cotação de publicação para mostrar como o Conselho pretende melhorar o seu próprio Habitação 2.8 O DESAFIO PARA A VENDA DO CONSELHO NO CARMARTHENSHIRE 2.8.1 Em abril de 2003, o estoque habitacional do Conselho do Condado consistia em 10.325 propriedades. Para o primeiro trimestre de 20032004, foram vendidos 43 imóveis e, atualmente, prevê-se que o estoque habitacional seja de 10.153 em abril de 2004. 2.8.2 Um levantamento de estoque de condição de habitação foi concluído em 2002. Os dados coletados foram alimentados em uma área de trabalho Avaliação usando uma interpretação rigorosa das notas de orientação do WAG emitidas no WHQS. Isso revelou que, no estoque total, apenas 266 propriedades atendiam o WHQS na íntegra. 2.8.3 A avaliação inicial em setembro de 2002 revelou que, nos próximos dez anos, cerca de 163257 milhões seriam necessários para manter o estoque habitacional e melhorá-lo para o WHQS. 163118 milhões são estimados como necessários para melhorias e 163139 milhões para reparos, manutenção e adaptação. 2.8.4 O orçamento total de reparos e manutenção, incluindo todas as provisões de capital e receita para 2003-2004, é de 16312,4 milhões. A agregação até 2012 proporcionaria um investimento total de 163111,6 milhões, deixando uma queda de 163144,4 milhões. 2.8.5 O Conselho do Condado é evidentemente confrontado com um desafio considerável se for para alcançar o objetivo de melhorar a qualidade do seu estoque habitacional e ambientes envolventes. O poder central para a sua capacidade será identificar formas de promover o investimento financeiro essencial. Principalmente, o Conselho precisa consultar os inquilinos para avaliar a interpretação de um padrão preferido e preparar um plano de investimentos para atingir esse padrão acordado. 2.8.6 Este artigo propõe um projeto para avaliar todas as opções disponíveis para o Conselho do Condado para permitir que ele atenda esse desafio de uma maneira e dentro de um prazo aceitável para todas as partes interessadas, especialmente seus inquilinos. 3.1 OBJETIVO DO PROJETO 3.1.1 O objetivo do projeto será explorar e avaliar todas as opções disponíveis para o Conselho do Condado para a melhoria de seu próprio estoque habitacional. 3.1.2 O projeto ajudará o Conselho a cumprir os compromissos assumidos no âmbito do projeto de Estratégia de Estratégia e Estratégia Comunitária e apoiar a finalização da Estratégia Local de Habitação, do Plano Operacional de Habitação e do Plano de Negócios de Habitação em resposta à agenda nacional de política de habitação e Assembléia de galês Requisitos governamentais para melhoria e planejamento de serviços. 3.1.3 O projeto reunirá o Conselho do condado e seus inquilinos para acordar uma visão compartilhada para a futura qualidade e provisão de serviços de habitação em Carmarthenshire. 3.2 TÍTULO DO PROJETO 3.2.1 O projeto será conhecido como: Avaliação das Opções de Estoque de Habitação 3.3 RESULTADO DO PROJETO 3.3.1 Os principais objetivos do projeto serão entregar os seguintes resultados: 183 Padrões claramente expressos para a condição e desempenho das habitações e Serviços para sua melhoria e manutenção. 183 Uma análise abrangente e avaliação de todas as opções disponíveis para a melhoria do estoque de habitação próprio do Conselho (incluindo aspectos ambientais e comunitários) detalha as implicações financeiras e o impacto corporativo de cada uma e as perspectivas realistas para a entrega de cada uma. 183 A identificação da opção favorita para a melhoria e gestão do parque habitacional, conforme acordado pelo Conselho do condado e seus inquilinos através de um processo de engajamento e ampla consulta. 183 Uma explicação detalhada e transparente dos motivos da seleção da opção favorecida. 183 O estabelecimento de um diálogo formal com o Governo da Assembléia de Galês sobre a avaliação de opções com o objetivo de garantir sua aceitação da opção preferida. 183 aprovação do Conselho Formal para proceder à entrega da opção preferida. 183 Alteração da Estratégia de Habitação Local, do Plano Operacional e do Plano de Negócios de Stock de Habitação à luz da opção preferida. 3.4 GESTÃO DE PROJETOS Governança do Projeto 3.4.1 O projeto será desenvolvido, debatido e relatado de acordo com o Mapa de Governança indicado na Figura 1. Gerente de Projeto 3.4.2 O Diretor (Projetos Estratégicos) foi designado para liderar a gestão do projeto . Patrocinador do Projeto 3.4.3 O Diretor de Assistência Social e Habitação atuará como Patrocinador do Projeto. Equipe de projeto 3.4.4 O projeto será gerenciado e desenvolvido por uma equipe de projeto. O Gerente do Projeto presidirá a Equipe do Projeto. 3.4.5 A composição da Equipe do Projeto é fornecida no Apêndice 1. Outros oficiais podem ser co-optados de tempos em tempos para apoiar a Equipe do Projeto, se necessário. Conselho de Projeto 3.4.6 Um Conselho de Projeto composto de principais interessados ​​e representantes de grupos de partes interessadas supervisionará o desenvolvimento do projeto. O Conselho de Projeto servirá como um painel de análise crítico para testar e avaliar descobertas e propostas para o projeto ao longo de seu curso. 3.4.7 Um papel essencialmente importante para o Conselho do Projeto será apoiar o envolvimento efetivo das partes interessadas no projeto e a comunicação do progresso do projeto nas etapas-chave. 3.4.8 O Conselho de Administração de Habitação existente e efetivo foi nomeado para desempenhar o papel de Conselho de Projeto. A associação do Conselho de Projeto está indicada no Apêndice 2. Termos de Referência 3.4.9 Termos de Referência para cada um dos grupos e indivíduos que serão participantes ativos no desenvolvimento do projeto estão no Apêndice 3. Etapas Chave do Projeto 3.4. 10 O projeto será realizado em cinco etapas-chave: 183 Etapa 1 - Iniciação 183 Etapa 2 - Comissionamento 183 Etapa 3 - Pesquisa e Desenvolvimento 183 Etapa 4 - Análise e Avaliação de Opções 183 Etapa 5 - Seleção da Opção Preferida 3.4.11 Gerenciamento de Projeto O Plano para a Etapa 1 é apresentado na Figura 2. 3.4.12 Os planos para estágios subsequentes estão além do escopo deste Documento de Iniciação do Projeto e serão desenvolvidos e relatados à medida que o projeto prosseguir. 3.5 HORÁRIO DO PROJETO 3.5.1 Um quadro horário para todas as etapas do projeto é dado na Figura 3. 3.5.2 Isso indica que o projeto provavelmente demorará mais de um ano para ser concluído. Espera-se que seja possível colocar um relatório final sobre a avaliação das opções antes do Conselho do Condado durante o outono de 2004 para permitir ao Conselho tomar uma decisão totalmente informada sobre a seleção da opção preferida. Este período reflete a complexidade e a natureza exigente do projeto e a necessidade de assegurar um diálogo completo e efetivo com inquilinos e membros eleitos. 3.5.3 O horário da estrutura é apenas indicativo e estará sujeito a alterações à medida que o projeto progride. 3.6 IMPLICAÇÕES DE RECURSOS 3.6.1 Um orçamento de 163200.000 foi provisionado provisoriamente da Conta de Receita da Habitação para financiar o projeto. As despesas serão principalmente incorridas no engajamento de consultores para assessorar o Conselho e seus inquilinos. As implicações financeiras do projeto serão mantidas sob revisão e reportadas conforme necessário. Mapa de Governança Termos de Referência Equipe do Projeto Cada membro da Equipe do Projeto estará sujeito aos seguintes Termos de Referência Universais: 183 Para desenvolver e gerenciar coletivamente todos os aspectos do projeto. 183 Fornecer que os padrões de serviço acordados com os inquilinos após uma ampla consulta sejam claramente especificados. 183 Realizar uma análise abrangente e avaliação de todas as opções disponíveis para a melhoria do estoque habitacional do Conselho, incluindo aspectos ambientais e comunitários. 183 Para avaliar as implicações financeiras e impacto corporativo de cada opção e as perspectivas realistas para a entrega de cada uma. 183 À luz da avaliação de opções abrangentes para fazer recomendações para o futuro dos serviços de habitação. 183 Para garantir que todos os resultados do projeto designados sejam entregues dentro do prazo exigido. 183 Para produzir relatórios regulares sobre o andamento do projeto. 183 Para produzir um relatório de projeto final na conclusão do projeto. 183 Membros individuais para contribuir com o trabalho da Equipe do Projeto conforme necessário. Project Board 183 Para atuar como um fórum para as partes interessadas se envolverem em consideração no projeto. 183 To act as an essential communication vehicle for the project, supporting an effort to ensure that all stakeholders are kept fully informed of relevant information and progress. 183 To act as a vehicle for stakeholders to comment upon the project and its progress. 183 To receive regular reports on progress with the project, to evaluate the information provided and to respond to the Project Team thereon. Individual Members of the Project Team Certain individual members of the Project Team will be subject to specific Terms of Reference in addition to the universal Terms of Reference as follows: Project Manager 183 To lead and co-ordinate the work of the Project Team. 183 To chair the Project Team 183 To ensure that minutes are recorded of Project Team meetings 183 To provide that a clear work plan to drive the project is produced, regularly updated and communicated to Project Team members and others as appropriate. 183 To ensure that regular progress reports produced by the Project Team are submitted as required to meetings of the Project Board, Corporate Management Team, Executive Board, Scrutiny Committee for Housing and Public Protection and County Council. 183 To serve as an Adviser to the Project Board and to attend meetings of the Project Board. 183 To attend meetings of the County Council and its Boards and Committees for the purpose of reporting progress and to secure approval of actions where appropriate. 183 To support the Project Sponsor in linking with the executive and corporate functions of the Council. Project Sponsor 183 To oversee the progress of the project, ensuring that it is meeting strategic objectives and is integrated with corporate and partnership programmes. 183 To provide a link with the Corporate Management Team and Executive Board Member for Housing and Public Protection. 183 To secure executive and political endorsement for key stages of the project and specific actions therein. 183 To secure the selection by the Corporate Management Team, Executive Board and County Council of a preferred option for the future of council housing services in Carmarthenshire. 183 To supervise a dialogue between Council officers and the Welsh Assembly Government on the future of council housing services. 183 To serve as a member of the Project Team. Financial Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective financial advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To be responsible for the production of cost profiles and financial sensitivity analyses relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To support the commissioning of external financial advice as required by the Project Team and to liaise on behalf of the Project Team with any appointed advisers. Legal Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective legal advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To produce legal opinions relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To support the commissioning of external legal advice as required by the Project Team and to liaise on behalf of the Project Team with any appointed advisers. Corporate Impact Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective corporate and organisational advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To undertake research and development work on behalf of the Project Team and to produce reports relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To produce on behalf of the Project Team a Corporate Impact Assessment Report in support of the options appraisal. Communications Adviser 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To ensure that effective communication and publicity advice is provided to the Project Team, lead officers and members in a timely manner as required by the project programme. 183 To produce communication and publicity reports relevant to the options appraisal and as otherwise required by the Project Team. 183 To produce on behalf of the Project Team and affect a project Communications Plan. 183 To work in conjunction with the Project Team and officers of the Housing Division to produce and affect a project Consultation Plan. 183 To be responsible for the production of press releases on behalf of the Project Team and to ensure appropriate press and media coverage. Trade Union Representative 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of staff having a direct interest in the project and the future of housing related services. 183 To provide a link between the Project Team and the Employee Relations Group. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Housing Staff Representative 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of Housing Division staff within the project. 183 To provide a link between the Project Team and the staff of the Housing Division. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Tenants Representatives 183 To serve as a member of the Project Team. 183 To represent the interests of tenants within the project. 183 To provide a link between the Project Team and the Tenants Federation and local tenant associations. 183 To support the communication needs of the Project Team, respecting confidentiality requirements as appropriate. Glossary of Abbreviations BPFM Business Planning and Finance Manager - Housing Services: Adrian Young CC County Council CE Chief Executive: Mark James CMT Corporate Management Team CSC Chair Scrutiny Committee for Housing and Public Protection: Cllr John Gibbin DR Director of Resources: Roger Jones DSCampH Director of Social Care and Housing: Bruce McLernon EB Executive Board EBM Executive Board Member for Housing and Public Protection: Cllr Nigel Evans HSM Housing Strategy Manager. Jonathan Morgan PB Project Board PID Project Initiation Document PM Project Manager: Robert Sully PT Project Team WAG Welsh Assembly Government WHQS Welsh Housing Quality StandardStock options appraisal A new book is celebrating 20 years of stock transfer. But is there a future for housing providers taking on council homes Yes, say the books authors. No, says a council housing fan Stock transfer is still attractive, say Hal Pawson, housing professor at Heriot Watt university and David Mullins, housing professor at the University of Birmingham After two decades of stock transfers, council housing has become a thing of the past in almost half of Englands local authorities. In Wales, virtually devoid of transfers until 2006, we have seen a late surge of activity, with yes votes now recorded in more than a third of all councils. lsewhere across Britain, however, the transfer dynamic had been ebbing for several years before the 2009 publication of government housing revenue account reform plans was widely hailed as sounding the death knell for stock transfer. Under the planned HRA reforms, a re-distribution of housing debt across English councils would see the creation of a self-financing and supposedly sustainable financial regime for council housing. Assuming the plans are taken forward by the coalition government, any resumption of transfers on the scale seen in the policys 1998 to 2006 hey day seems unlikely. However, with a quarter of arms-length management organisations said to favour transfer (Inside Housing, 30 April) and four currently converting to housing association status (Inside Housing, 7 April), the option clearly has some appeal. Indeed, there are several scenarios which might well result in a future revival of the transfer process. First, HRA reform is still far from a done deal. Risks remain that the plan might founder - either because of a lack of ministerial commitment or because certain individual councils baulk at their greatly increased debt under the proposed settlement. If the deal folds, many councils could rush for transfer to finance maintaining the decent homes standard. Second, many ALMOs have got the taste for (semi) independence and may seek to persuade councils that tenants might not back a return to full council control, even if that is the authoritys preference. It is expected that any proposed change in managerial arrangements would need tenant endorsement similar to that which authorised original ALMO establishment. Third, even assuming that the HRA reform package proceeds as planned, councils will still depend on central government capital allocations. In this sense, greater financial freedoms enjoyed by housing associations may well continue to exercise attraction for council housing directors, particularly as they contemplate the investment required to meet rising energy efficiency standards for existing homes. Fourth, given the crisis for public finances over the next few years, the Treasury might well see positive value stock transfers as a tempting opportunity to cash in on state-owned assets. Resulting capital receipts could help to balance the national books and such transfers might even be sold to the relevant councils and their tenants to fund new affordable house building. Finally, stock transfer (particularly at estate level) fits well with prime minister David Camerons big society ideal. Transfer chimes with several stated goals of the coalition government including giving communities more powers, encouraging people to take an active role in their communities - co-operative and mutual transfer models have already been developed. Housing transfer is easily the most sustainable vehicle for community empowerment via asset transfer, because of the dependable rental income associated with this asset. For all these reasons it remains possible that claims of stock transfers terminal demise are misplaced. After council housing: Britains new social landlords, by Hal Pawson and David Mullins is published by Palgrave Macmillan Nothing tops democratic accountability, says Paul Price, Association of Retained Council Housing executive board member and Tendring Council director of housing Council housing is ready for a comeback. The fact is that, despite 30 years with political and financial odds stacked decidedly against stock retention, more than 1 million residents in England alone have chosen their local authority as their landlord. Membership of the Association of Retained Council Housing has grown rapidly since the body launched with a handful of members in 2006. It now numbers more than 50 councils of all political hues. The benefits of directly owning and managing properties are increasingly evident. ouncils are currently building new homes for the first time in decades and, with a fairer finance system in place, council housing can be a popular, cost-effective and sustainable mainstream housing option again in future. The fourth annual ARCH Tenants and Residents conference, hosted last month by Birmingham Council, showed the strength of feeling among people who live in local authority homes. Council housing has a vital place at the heart of communities. The ARCH and Association for Public Service Excellence research report Under one roof: the holistic benefits of retained council housing, shows how stock retainers are delivering social, environmental and economic value in addition to their housing role. Keeping housing in-house dovetails perfectly with regeneration, planning, community cohesion, economic development, tackling homelessness, environmental considerations, improving health and well-being, addressing anti-social behaviour and a whole host of other priorities. This was evidenced in case studies in the report, which looked at a range of authorities including Canterbury, Warwick, Wandsworth and West Lancashire. These demonstrate how staff working within a single organisation can liaise more closely to deliver truly joined up services. Interviews with tenants also revealed how involvement in decisions about their homes has been a catalyst for engagement in improving other local services. No one doubts the achievements of housing associations and ALMOs. But where tenants have decided that they want a democratically accountable local authority landlord, they should not be penalised for that choice. Last years Joseph Rowntree Foundation publication showing positive results of transfer to housing associations said that since 1988 the associations collective repairs programme has been facilitated by funding totalling some 24 billion. A House of Commons public accounts committee report this spring highlighted that stock retainers had to meet the decent homes programme out of their own pockets, while councils taking the stock transfer or ALMO routes received extra funds. It went on to say that while ALMOs had spent more per property on improvements than those that retained stock, they had not demonstrated any better value for money. We are anxiously awaiting news of the housing finance review under the new coalition government. Giving councils control over resources would take away the need for stock transfer. It would enable local authorities to respond to local housing need in a way that also helps deliver wider local social, environmental and economic objectives. ARCH will continue to make its case on behalf of those one million tenants - and we hope the new housing minister has the sense to listen. Readers comments (1) Comments are only open to subscribers of Inside Housing Already a subscriber If youre already a subscriber to Inside Housing, your subscription may not be linked to your online account. You can link your subscription from within the My Account section of the website and clicking on Link My Account . Not yet a subscriber If you dont yet subscribe to Inside Housing, please visit our subscription page to view our various subscription packages. 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